「用人不疑，疑人不用。」真是好大的口气。是老闆或主管用来夸耀自己的识才能力、雍容气度以及对部属的信任时，常挂在嘴边的一句俗谚。但更多的时候却是拿来当作部属出错后卸责的藉口。因为会出错都是部属的不是，是部属辜负你对他的期望。而你信任部属，放手让他发挥，已经尽到做老闆或主管的责任，所以，你以为「用人不疑」就应该是完全的信任部属，不可加以监督，这样真的没问题吗？
我们常听到部属抱怨老闆没办法信任别人，事情交办下去后，总是抱着怀疑的态度，三不五时的监督一下，看会不会出问题，要不然就是要你随时回报进度，未经核准的事情不可擅做决定。「那这样要怎么做事啊！既然你没办法信任我，那干嘛要我去做，这样有谁会为你卖命呢？」每位部属都希望自己的老闆能够「用人不疑，疑人不用」所以，老闆最好是能够不要管太多，部属自然就会把事情做好，真的是这样吗？
很多老闆对于自己的管理能力很有信心，常说我的用人原则就是「用人不疑，疑人不用」藉此来表现自己的气度，展现自己是个很有格局的人。但事实上却很少人能做得到，因为你一旦「用人不疑」，就会经常出问题，所以「用人不疑，疑人不用」反倒成为部属出错时，老闆自我卸责的藉口，也就是当一位没有识人能力的老闆，放手让部属做事，却频频出状况，就会拿这句话当做是挡箭牌。这样的结果，导致大家都误认为这句话不适用于现代管理，甚至会曲解成「用人要疑，疑人要用」。
「用人不疑、疑人不用」的前提，是要有「识人的能力」
做为一个主管最重要的能力就是要能「识人」。如果你用对人，那么不用管理也能执行良好，这时你若能够「用人不疑」，就能让部属充分的发挥，达到超乎预期的成果；要是万一用错人，那么即使你的管理能力再强，也一样是没有用的，这时你如果仍是「用人不疑」，就可能会造成莫大的灾难。所以能够「用人不疑，疑人不用」的前提就是要有好的识人的能力。
那么识人容易吗？我们常发现，你身边最熟悉的人就是最容易受骗的对象，因为长久朝夕相处，才能建立信任感，就是有了信任感，你才容易被骗。所以识人真是一门很大的学问，即使对你最熟悉的人，也很难有把握。
曾经有位董事长，发现某位员工的表现非常的优异，遂全力栽培他，从小工程师开始培养，逐步地往上爬升到部门主管，再到高阶主管，进而成为了总经理。他这一路的表现都非常的令人满意，也建立了老闆对他的信任，觉得真是一位不可多得的人才。
这位老闆的事业愈做愈大，事业版图逐步扩增，就另外又开创了几家公司。由于要忙的事情实在太多了，就想到这位自己一手栽培起来的总经理，不论能力或是操守都是一时之选，对他的信任也是毫无问题，就决定将原来的公司完全交付给他负责，总经理终于达到人生的高峰，当上董事长了。
当自己真正完全的掌控一家公司的时候，感受可是大不相同。掌权的感觉真好，配合的厂商对你的态度也完全不同，很多人就会自动靠过来，巴结你、拉拢你，感觉犹如腾云驾雾、无所不能。这时就有人怂恿这位新任董事长，你辛苦工作了这么久，也只是为人作嫁，虽然你是董事长，但股权大多还是操控在前董事长的身上，你为他奋斗打拼，最后获利的却是他，这样值得吗？
董事长一听就觉得很有道理，这家公司要不是我多年来的努力，哪有可能做得像现在这样有声有色。让我当董事长，只是更加压榨我的能力而已，原来的老闆一直都只是坐享其成而已。于是就开始计画如何来掏空公司，如何利用五鬼搬运的手法，将钱一步步地转到自己的口袋。
一家成功的公司，怎么突然就面临倒闭的窘状，老董事长赶紧回来了解状况，经过一番详细调查，终于发现了事情的真相。在跟其他大股东说明的时候，就有人提议，这个新董事长真是恶行重大，我们应该去法院告他，大家徵询老董事长的意见，但这时老董事长的回应却令大家感到非常意外：「他是我一手栽培起来的人，从小职员开始，我就一路看他成长，他会的东西都是我教的，最后还将董事长的位子给他坐，人是我一手带大的，这样子我还会看错人，真是太丢脸了，现在出了这么大的纰漏，你们当然应该要去告他，但我实在是没这个脸去告他。」
「识人何其难！」一只风筝，当线的一端握在你的手上的时候，就能够飞得很好，一旦放手，你怎么知道它会飞向何方。我们既然没办法确保对人的判断不会看走眼，那么「用人不疑」就无法照单全收。
要让部属感受到「用人不疑」才会为你卖命
站在部属的立场，当你没办法信任部属时，是不会有人为你卖命做事的。那么，难道就只好凡事御驾亲征，那你有多少生命可以这样消耗。单靠一个人的力量，没有组织战力，这个事业怎么可能经营得下去。所以要让部属受到重视，得到信任，放手让他去做，让他觉得是自己是千里马遇到你这位伯乐，他才能充分发挥，企业才能茁壮，组织才能发挥。
这样不是很矛盾吗？站在老闆的立场，不能完全相信部属，因为风险实在太大了；但站在部属的立场，你不信任他，就不可能有好的绩效。那该怎么办？
要有完善的制度、滴水不漏的系统以及严谨的考核，才能「不疑」
「用人不疑」之所以这么受到质疑，就是因为，太多人因为充分授权而尝到了苦果。这是因为他们误会了「用人不疑」的真正涵义。「用人不疑」是要让你授权的部属感受到你对他是用人不疑、充分授权的，而这是檯面上的做法；檯面下却要想尽办法，去确保事情能够如你所愿，所以要有完善的监督机制、以及协助的系统才能达成，但这些手法要用得巧妙，丝毫都不会让执行的人感受到是被监督、被怀疑。
以现代化科技来说，能够达成这个目的，最重要的方法就是建立一套滴水不漏的电脑系统，藉着电脑系统的辅助，才能够正确即时的呈现所有状况，甚至还能提前显现出错的徵兆，让你能够及时提供协助，这时，执行的人不但不会觉得你不信任他，反而会感谢你适时的提供协助，将监督转化成关心才是真正的管理想要达成的境界。
除了电脑化系统外，平时就要建立良好的制度，让每件事情都能有明确的核决流程，这样就不容易有意外发生，每个人都已经被训练会依照制度执行，那么只要有违反制度的事情很容易就会被发现，也不会有人敢轻易违反规定，这样就能化管理于无形，因为这已经成为正常工作的一部分。大家不都希望能在一家有制度的公司上班吗？当大家都能够习惯制度，而一个合情合理的制度，是能够有一定程度的防弊效果。这也是为何会要求公开公司必须要建立一套内控内稽制度，只要你能落实，这就是有用的，但如果只是徒具形式那就真的是白费工夫了。
不过人是会随时间而改变的，在不同的时空背景下会做出不同的表现，所以需要严谨的考核制度，来协助对人的判断。能够时时做好考核，就能随时掌握员工的状况，才不会一直停留在过去的印象，而造成遗憾。
对人要信任，对事要管理
「用人不疑」的原则就是要让部属感受到你是真的信任他，并给他适当的授权，但他却感觉不到在无形中有一套机制，让你能够掌握所有状况，并从旁协助他。换句话说，就是你在态度上的表现是绝对信任他的，授权让他去做，但这并不是从此就放任他去执行，而是要藉助公司完善的制度、滴水不漏的系统再加上严谨的考核，让你能够及时得到正确的资讯，再用关心的态度从旁协助，千万不可用监视或稽核的心态，这样才能「用人不疑」。
「疑人不用」是风险控管的上限
「疑人不用」执行起来非常容易，只要你对部属的能力与操守有所怀疑或是没有把握的时候，就不要把事情交付给他去执行，这的确不是困难的事情。有些人可以对小客户服务得很好，但面对大客户时，由于他没有经验，反应能力也不够，你没把握他可以胜任时，就不要派他去；有的人能够负责管理几万元的零用金，但若要把上百万的货款交给他保管，这时若你对他的操守没有十足的把握，也千万不要做。当你面对很重要的事情，而对于要交付责任的人有所怀疑，如果失败的结果是无法承担的，那么你只要觉没有把握，当然「疑人不用」就是最保险的原则。
这个原则讲起来很简单，但在实务上却经常很难做得到。现实社会中，每个人的资源有限，时间也无法掌控，往往很难在事情的当下，能够找到正确适合的人来执行，这样的话，难道我们就只好妥协吗？
「疑人不用」要看事情的影响程度，你的掌握度与损害控制而定。
面试时若你觉得这个人有些怪怪的，也说不出来到底是哪里有问题，就最好不要用。要在很短的时间内去了解一个人是一件很不容易的事情，而人员任用对公司而言是一件很重要的事情，所谓「请神容易送神难」，在找人的时候宁可严谨一些，也不要未来后悔，找错人的成本是很高的，这时「疑人不用」就不会有多大的问题。但对于公司员工，要分派事情时，如果你没有适当的人选，几经考量也实在派不出更好的人选时，就要先想好解决之道，派人协助他，或是先指导他如何去做，并预防可能发生的问题。如果真的连这些都做不到，你仍旧执意派他去执行，那你就只是让他成为代罪羔羊罢了。当事情出了状况，正好可以把责任推给执行的人：「我早就觉得他会出事，果然被我料中了。」这就是没能力的主管最典型的表现。
「疑人要用」是有条件的。要有人协助他、要做好预防措施、要能控制损害範围、要能将疑点釐清，尽量将疑人变成不疑，这时疑人才能被任用。
「用人不疑，疑人不用」是指用人的原则与态度，对于事情的执行的方式则要因时、因势利导，而关键在于识人的能力，再辅以有效的组织运作，才能有效控制风险，让「人」能有效发挥，「事」能圆满达成。
